Professionele prestaties zijn vaak meervoudig: ze doen recht aan verschillende criteria (kwaliteit; snelheid; bejegening). Wij zijn van mening dat de aandacht dan ook vooral gericht moet zijn op de condities waaronder mensen goed kunnen functioneren. Daar ligt de belangrijkste verantwoordelijkheid voor het management. Hoe geef je vorm aan een omgeving waarin professionals kunnen excelleren?

De eisen die gesteld worden aan zorginstellingen kenmerken zich door een toename van de eisen die gesteld worden. Daarmee komt het vermogen om met variëteit om te gaan steeds meer in het centrum van de aandacht. 

Professionals worden opgeleid om complexe taken te verrichten. Complexiteit vergt in besluitvormingszin echter een bepaalde mate van autonomie. Door die autonomie is de professional in staat snel op nieuwe (complexe) ontwikkelingen te reageren. Management reageert op complexiteit vaak met het ontwikkelen van een strategie en de invulling van beheersingsmechanismen om die strategie te kunnen uitvoeren. In de relatie tussen management en professionals is daar dan ook vaak sprake van spanning.

Cliënten, professies en management werken binnen eenzelfde systeem, maar vanuit een verschillende positie en verschillend referentiekader. Basisprincipes van adequaat verandermanagement daarbij zijn onder meer:

• Manager dient continu aandacht te geven aan de adequaatheid van de organisatie om de eigen doelen na te streven
• Een goede probleemanalyse dient vooraf te gaan aan actie
• Maak gebruik van beschikbare kennis en inzichten
• Proces, inhoud en werkwijze moeten in samenhang worden beschouwd en vormgegeven
• Management moeten vanuit eigen verantwoordelijkheid en rol in actie (kunnen) komen

Zorgorganisaties die zelforganisatie willen invoeren kunnen verschillende methodieken hanteren:

Leerworkshop

Het gaat hierbij om een serie van leerworkshops; hierbij wordt gebruik gemaakt van de methode van gestructureerde verhalen: wat ging goed, waarom ging het goed, hoe kunnen we dat laten herhalen.De basis van de workshops is confrontatie met voorbeelden uit het nieuwe systeem, gezamenlijk met praktische ideeën die zijn ontwikkeld.

Het gaat hierbij steeds om de beantwoording van drie vragen:

• Wat willen we bereiken?
• Hoe weten we of een verandering een verbetering is?
• Welke veranderingen voeren we door die leiden tot verbeteringen?

Doorvoeren nieuwe werkmethoden

• Expertbeoordeling: onderzoeken voorbeelden die significant betere uitkomsten geven; de experts brengen ook de aard van het nieuwe systeem in beeld;
• Leerworkshops:  bespreking van voorbeelden met deelnemers (leeromgeving);
• Actieperiode: invoeren door deelnemers van veranderingen in het eigen organisatieonderdeel;
• Ondersteuning:  aandacht in workshops;  verandersites;  op-de-plek ondersteuning van een coach; discussies op een gemeenschappelijke site

Daarbij speelt op individueel niveau de mate van risico-inschatting (zorg over verandering: zorg over de status quo). Het gaat hierbij om vier kernelementen:

• Karakteristieken van de nieuwe ideeën (relatieve voordeel: welk bewijs is er dat als ik nieuwe ideeën accepteer er ook verbeteringen gaan optreden; overeenkomstigheid: passen de nieuwe ideeën in de bestaande structuur en waarden; eenvoud: kan het eenvoudig beschreven worden of is het ingewikkeld te begrijpen; toetsbaarheid: kan ik het idee in de praktijk toetsen; waarneembaarheid: zie ik een verschil na invoering.
• Op welke wijze zijn de nieuwe ideeën verbonden of conflicterend met mijn persoonlijke waarden
• Is er sprake van een daadwerkelijk effect op mijn positie
• Is er een effect op mijn financiën

Lanting werkt uit dat de huidige netwerkeconomie gebouwd is rond de netwerken van individuen. Organisaties gaan dus een andere rol spelen: ze zouden gericht moeten zijn op het bevorderen van social learning. Ook voor zorgorganisaties gaat gelden dat de snelheid waarmee informatie en kennis door de organisatie stroomt bepalend wordt voor het (toekomstige succes). Lanting: het komt aan op het verbinden van kennis in diverse netwerken.

Op managementniveau moet ons inziens dan ook veel meer belangstelling bestaan wat binnen de verschillende onderdelen van de eigen organisatie gebeurt. Groot:  juist lokale interacties (binnen en buiten) moeten worden bevorderd en daarin moet ook worden geparticipeerd door het management. Groot: ‘over cijfers praten verbetert geen resultaten; (top)managers moeten bij dagelijkse lokale activiteiten worden betrokken (p. 129).  Centraal staat de actieve betrokkenheid van het management bij het wel en wee van professionals op alle niveaus van de organisatie (preach what you practice).

Bryan (2007): naarmate organisaties steeds meer afhankelijk worden van denkkracht en creativiteit moeten organisatiemodellen worden ontwikkeld die gebaseerd zijn op samenwerking horizontaal en verticaal effectief maken. Het gaat om het faciliteren van ideeën door de gehele organisatie.

Senge (2008) pleit voor een samenhang tussen systeemdenken, samenwerken en (team-) leren. Hierdoor ontstaat zicht op een samenhangende benadering (‘see the larger picture’) waarin gewerkt wordt om netwerken te creëren. Het gaat om het creëren van relationele intelligentie. Wat zijn dan factoren die een innovatief organisatieklimaat bevorderen? (Pinchot, 1999). Er is sprake van een heldere strategie met innovatieve ambities. Iedereen binnen de organisatie draagt bij (gedeelde verantwoordelijkheid). Er is vrijheid om te experimenteren. Innovatoren worden beloond. Er is ruimte voor nieuwe ideeën.  De werksfeer is open en informeel; er is ruimte en tijd voor de uitwerking van innovaties.

Een onderdeel van de systemische benadering is het team syntegrity model (Beer):  een toekomstgerichte benadering om horizontale verbindingen centraal te stellen. De term is opgebouwd uit synergie en integratie. Het primair proces geldt als de dagelijkse werkplaats van de professional, die met hart voor de cliënt een essentiële voedingsbron is in het laten (op)bloeien van kansrijke marktinitiatieven. Voor cliënten worden ervaringen steeds belangrijker bij hun waardering van zorgaanbieders: bejegening, geen wachttijden, duidelijke informatie etc. Ervaringen worden vooral gewaardeerd als sprake van een authentieke (identiteitsgebonden) dienstverlening. ‘Syntegration’ richt het systeem zo in dat zorg wordt gedragen voor een vrije circulatie van informatie.

De basis van hiervan is de kennis van alle verschillende individuen binnen de organisatie beschikbaar, waarbij hiërarchie geen rol speelt. Zo weet bijvoorbeeld in de context van een verpleeghuis de verzorgende het best hoe haar werk in deze veranderende tijden aangepast kan worden, net als de huishoudelijke hulp, de specialist ouderengeneeskunde en de verschillende therapeuten uit de behandeldienst. En zij niet alleen, wat te denken van alle cliënten. Zij weten nog beter wat voor hen belangrijk is, ook in deze veranderende tijden.

Team syntegrity fungeert als een protocol om structuur aan te brengen voor een groep van 30 mensen die non-hiërachisch maar verbonden zijn om creatief tot oplossingen te komen. De methode is diepgaand uitgewerkt. Wij schetsen de mogelijkheden bij strategieontwikkeling.

De kernvraag is dan: hoe ziet onze toekomst er uit? In een aanpak waar we mee gewerkt hebben is de start een stellingenmarkt. Tijdens deze stellingenmarkt heeft iedereen de mogelijkheid om zijn of haar eigen visie op de toekomst op een flap te schrijven. De volgende stap hierin was het verzamelen van zo veel mogelijk handtekeningen voor je eigen stelling. Iedere deelnemer aan de Open Space bijeenkomst mocht drie handtekeningen uitdelen. Er kwamen acht stellingen uit.

Elke stelling werd vervolgens in een van de acht groepen besproken in twee gespreksrondes.  Tijdens de eerste gespreksronde lag de nadruk op het gesprek met elkaar en het verkennen van de stelling. Het doel van de tweede gespreksronde was komen tot concrete aanbevelingen voor de strategie en wel met hulp van de volgende zes vragen:

• Eens / Oneens met de stelling, want …
• Wat betekent dit voor mij?
• Wat betekent dit voor mijn team?
• Wat betekent dit voor de organisatie?
• Wat is de eerste stap in de goede richting?
• Wie moet die eerste stap gaan zetten?

Dit alles gaat gepaard met drie verschillende rollen in het gesprek. Er was in elke groep één facilitator aanwezig om het gespreksproces te begeleiden en de tijd strak in de gaten te houden. Twee commentatoren kregen gedurende elke gespreksronde twee maal vijf minuten om de discussie van commentaar te voorzien en hun observaties te delen. De derde rol was die van de mensen aan tafel die de discussie voerden.