U gebruikt een verouderde browser. Wij raden u aan een upgrade van uw browser uit te voeren naar de meest recente versie.

BLOG: Ontmoeten als kern van zelforganisatie (Harry Woldendorp)

Gepost 2017/02/10

‘Voor managers en medewerkers betekent dit dat ze meer moeten doen dan gericht zijn op het optimaliseren van eigen verantwoordelijkheidsgebieden. Ze moeten ook bijdragen aan het optimaliseren van de totale toegevoegde waarde voor de organisatie’ (Ten have, 2011, 133)

In zijn algemeenheid beschouwen we complexiteit vaak als negatief: belemmerend voor de eigen doelrealisatie, beperkend voor de eigen mogelijkheden en soms zelfs bedreigend voor het (voort)bestaan van de eigen organisatie. In een complexer wordende wereld wordt het voor een controlerend systeem steeds moeilijker om de goede keuzes (de goede dingen goed doen) te maken. Centrale sturing en voorspelbaarheid zijn dan ook geen gelukkige termen voor een complexe omgeving. 

De complexiteit van een systeem wordt in algemene zin bepaald door de mate waarin het systeem in staat is informatie te verwerken. Voordat interventies plaats vinden is het belangrijk een beeld van de samenhang tussen bestuur, management en uitvoering te hebben. Daarbij geldt dat hoe meer een systeem is gedecentraliseerd hoe intelligenter het systeem wordt. Het aantal beslissingspunten voor besturing neemt toe: communicatie tussen mensen bepaalt de kwaliteit (effectiviteit en efficiency) van de sturing. Intern betekent dit dat mensen de mogelijkheid hebben om in netwerkachtige constructies te participeren. Er moeten minimale interactieregels zijn; die belemmeren juist de mogelijkheden voor interactie.

De eisen die gesteld worden aan zorginstellingen kenmerken zich door een toename van de eisen die gesteld worden. Daarmee komt het vermogen om met variëteit om te gaan steeds meer in het centrum van de aandacht.  Leiderschap vergt dan ook een hoge mate van contextgevoeligheid.

Professionals worden opgeleid om complexe taken te verrichten. Complexiteit vergt in besluitvormingszin echter een bepaalde mate van autonomie. Door die autonomie is de professional in staat snel op nieuwe (complexe) ontwikkelingen te reageren. Management reageert op complexiteit vaak met het ontwikkelen van een strategie en de invulling van beheersingsmechanismen om die strategie te kunnen uitvoeren.  In de relatie tussen management en professionals is daar dan ook vaak sprake van spanning.

Cliënten, professies en management werken binnen eenzelfde systeem, maar vanuit een verschillende positie en verschillend referentiekader. Basisprincipes van adequaat verandermanagement daarbij zijn onder meer:

  • manager dient continu aandacht te geven aan de adequaatheid van de organisatie om de eigen doelen na te streven
  • een goede probleemanalyse dient vooraf te gaan aan actie
  • maak gebruik van beschikbare kennis en inzichten
  • proces, inhoud en werkwijze moeten in samenhang worden beschouwd en vormgegeven
  • management moeten vanuit eigen verantwoordelijkheid en rol in actie (kunnen) komen (Ten Have, 2009, 557)

Professionele prestaties zijn vaak meervoudig: ze doen recht aan verschillende criteria (kwaliteit; snelheid; bejegening). Wij zijn van mening dat de aandacht dan ook vooral gericht moet zijn op de condities waaronder mensen goed kunnen functioneren. Daar ligt de belangrijkste verantwoordelijkheid voor het management. Hoe geef je vorm aan een omgeving waarin professionals kunnen excelleren? De discussie over management gaat dan om een discussie over adequate randvoorwaarden.

Om succesvol te zijn moeten de volgende aandachtspunten voor professionals herkenbaar worden uitgewerkt (Minkman): cliëntgerichtheid, logistiek, resultaatmanagement, optimale zorg, resultaatgericht leren, interprofessionele samenwerking, rol- en taakverdeling.

Kenmerk van al deze sturingsvormen is dat er ruimte is voor medewerkers op een (deels) eigen wijze met elkaar om te gaan. Er zijn mogelijkheden om elkaar te ontmoeten, met elkaar te praten, met elkaar te werken, met elkaar prestaties te definiëren.

Hoe pak je dat aan? Zorg dat professionals de noodzakelijke bronnen (informatie, technologie, bevoegdheden) beschikbaar hebben. Ruim belemmeringen op en bewaak (meetbaar) de voortgang hiervan. Handelen en keuzes worden niet primair vooraf bepaald vanuit een machtscentrum, maar veel meer verkend, gevonden, gericht en verricht in interactie met anderen.

Elkaar ontmoeten en samen verkennen en overleggen is dus geen kostbare tijdverspilling maar noodzakelijke investering. Interactie is niet alleen bepalend voor de vervolgactie, maar gaat principieel aan de keuzes vooraf. Immers, na de interactie wordt helder hoe percepties op elkaars afhankelijkheden in elkaar steken.

Zelforganiserende systemen kenmerken zich door eigen gedragspatronen en processen die hun oorspronkelijke doel mogelijk maken. In dit soort organisaties staan horizontale relaties centraal. In professionele organisaties is weinig tijd voor autoriteit. Hoe realiseer je nu (meer) eenvoud? In de eerste plaats door je prestaties af te stemmen op de wensen van cliënten. Alle zorginstellingen hebben processen. Een proces is een manier om iets op een bepaalde manier te doen. Het belangrijkste proces is dat die aansluit bij de wensen van cliënten.

Zelfsturing in de definitie van teamontwikkeling vraagt om toegenomen regelruimte binnen een team en de competenties om daar mee op te gaan. De behoefte aan regelruimte is vooral georiënteerd op de professionele relatie tussen de vraag van de cliënt en het aanbod van de zorgverleners.

 

Literatuur

Fabbricotti, I. N. (2009). Zorgen voor zorgketens. Integratie en fragmentatie in de ontwikkeling van zorgketens. Proefschrift, EUR

Have, S. ten, W. ten Have en B. Janssen. (2009). Het veranderboek. 70 vragen van managers over organisatieveranderingen. Amsterdam: Mediawerf

Have, W. ten (2011). Weg van verandering. Systematisch besturen: organisatiekundige en veranderkundige verkenningen en toepassingen van het in control concept. Amsterdam: Mediawerf

Meadows, D. H. (2008). Thinking in systems. London: Chelsea Green Publishing

Minkman, M. (2012). Developing integrated care. Towards a model for integrated care. Proefschrift, EUR, 2012.

Spanjersberg, M., e.a. (2010).  Systeemdenken in de praktijk. De kunst van het verbinden. Stili Novi.